Se acaban los fondos. ¿Y ahora qué? Cómo sobrevivir al día después de los Planes de Sostenibilidad Turística.

El 30 de septiembre del 2020 la Conferencia Sectorial de Turismo ratificada el programa de Planes de Sostenibilidad Turística en Destino, una herramienta de inversión que vendría de Europa con el objetivo de ayudar a un sector que acababa de perder el 77,3 % de sus turistas extranjeros como consecuenta del Covid-19.

Poco sabíamos lo que nos dedicamos a la gestión de destinos la que se nos venía encima: elaboraciones de candidaturas de PSTD y ACD a la carrera, una norma no muy clara e interpretable, cuatro ejes de actuación, circulares y webinars aclaratorias de la SETUR, etiquetas climáticas (menudo temazo), planes antifraude, la lenta llegada del Coffee o Minerva, son algunos de los elementos que han protagonizado nuestro día a día durante los últimos 6 años.

El resultado final han sido 487 PSTD concedidos y 52 ACD (no se olviden de ellas), 539 proyectos en total y 1.812 millones de euros, todo para ejecutarse en tres años.

Como consultora especializada en turismo, lo hemos vivido desde dentro: mucho trabajo, mucho aprendizaje y bastante incertidumbre ante una norma que admitía interpretaciones distintas según quién la leyera. Y si eso lo hemos notado nosotros, que hemos trabajado con varios destinos a la vez, imaginen lo que ha supuesto para un técnico que lo afrontaba solo y por primera vez. Como consultora, sí queremos señalar una cosa que nos parece de justicia: la escasa dotación que se dio a las secretarías técnicas, generalmente llevadas por consultoras como la nuestra. En un programa donde la carga técnica y administrativa ha sido el mayor reto, ajustar precisamente el apoyo externo no parece muy coherente y justo. Pero ese debate da para otro post, y algún día habrá que ponerlo sobre la mesa: el escaso reconocimiento y valor concedido a las consultoras.  

Todo ejecutado en plazo. ¿Todo por evaluar?

Llegados a este punto, la pregunta importante no es cuánto se ha invertido, sino qué ha cambiado en los destinos. Y esa es, precisamente, la pregunta que sigue sin respuesta.
El Componente 14 del Plan de Recuperación establecía que la Estrategia de Sostenibilidad Turística en Destino debía incorporar mecanismos de evaluación de las actuaciones en relación con la consecución de los objetivos, e incluso contemplaba la creación de un Sistema de Sostenibilidad Turística en Destinos pensado para medir. A día de hoy no hay resultados agregados publicados de ninguno de los dos.

Lo que sí se ha medido, con todo rigor y con plazos estrictos, son los hitos comprometidos con la Comisión Europea: porcentajes de ejecución presupuestaria a diciembre de 2024 y finalización de todos los proyectos antes del segundo trimestre de 2026. Es decir, se ha verificado si el dinero se gastó a tiempo, no si sirvió para transformar los destinos. El propio Tribunal de Cuentas, en su informe de fiscalización sobre las medidas de competitividad del destino turístico aprobado en 2025, apuntaba en esa dirección al recomendar implantar manuales de procedimiento internos para los PSTD, crear una plataforma que diera trazabilidad documental entre las tres administraciones y, literalmente, medir los resultados. Si hay que recomendar que se midan, es que no se estaban midiendo.

Mientras tanto, lo que sí sabemos es la dimensión del esfuerzo. El resultado del Programa Extraordinario fueron 487 PSTD concedidos y 52 ACD, un total de 539 proyectos y 1.812 millones de euros, todo ello para ejecutarse en tres años.

• Cada comunidad autónoma acogió una media de 31,7 proyectos.
• Cada comunidad autónoma recibió una media de 106,6 M€.
• El importe medio por proyecto fue de 3,36 M€.
• La convocatoria de 2022 fue la que más proyectos aprobó, con 196 y un total de 719 M€.
• Andalucía, Cataluña y la Comunitat Valenciana sumaron el 35,1 % del total de proyectos.

Sobreviviendo a un PSTD

Ahora bajemos esas cifras al terreno. Un importe medio de 3,36 millones de euros suena razonable en un cuadro de reparto nacional, pero puesto en un municipio pequeño significa otra cosa muy distinta. Hay áreas de turismo que trabajan todo el año con presupuestos por debajo de los 100.000 euros y con un equipo de apenas una o dos personas. Para ellas, un plan de sostenibilidad equivale a gestionar de golpe el presupuesto de tres décadas (sí, han leído bien: 3 décadas!!!!), repartido en una decena de actuaciones y tres anualidades, cada una con su expediente de contratación, su etiquetado verde y digital, su justificación documental y su reporte semestral. Todo ello encima del trabajo que ya venían haciendo, y sin poder destinar un solo euro del plan a reforzar el equipo, porque el reglamento europeo excluye expresamente los gastos de personal de las administraciones públicas.

Visto así, la pregunta por el impacto se vuelve todavía más pertinente. Se ha pedido a las estructuras más pequeñas del sistema que gestionen las operaciones más grandes de su historia, y nadie ha previsto sentarse después a evaluar qué ha quedado de todo ello.

El resultado ha sido, en muchos sentidos, extraordinario. Se han recuperado recursos patrimoniales, se han creado productos nuevos, se han renovado señalizaciones y accesos, se han implantado plataformas de inteligencia turística y sistemas de datos que hace diez años eran impensables en un municipio medio. Pocas veces el sector público turístico ha invertido tanto ni tan rápido. Pero hay una parte de la historia que casi nunca se cuenta.

Un reciente estudio que desde Castro Tourism Advisors hicimos para una imporate grupo de destinos nacionales situó la burocracia y la justificación administrativa como el reto más intenso de los destinos, por delante de la sostenibilidad o la comercialización. Detrás, la carga de trabajo creciente, la falta de personal y de perfiles digitales, y la ausencia de tiempo para planificar. Y una inquietud de fondo: cómo sostener lo desplegado cuando se acabe la financiación.

Pero algo más importante destacaba en este estudio; el sentimiento que más se repitió en las respuestas abiertas es el de desbordamiento, el cansancio y la saturación, que golpea con especial dureza a los equipos de una o dos personas, que son a la vez los que menos capacidad tienen y los que más presión soportan. El cuello de botella nunca fue la tecnología, fueron las manos.

El día después

El cierre de los planes en 2026 no es solo un final, ya que muchos destinos se van a encontrar con tres cosas a la vez.

• Un legado. Herramientas, plataformas, cuadros de mando y equipamientos que hay que seguir usando, actualizando y pagando. La financiación extraordinaria termina; el coste de mantenimiento, no, y pasa a un presupuesto ordinario bastante más estrecho.
• Una expectativa. Se ha invertido mucho y se han generado esperanzas dentro y fuera del ayuntamiento. Toca demostrar resultados con recursos normales.
• Una oportunidad. Por primera vez en cinco años la agenda no viene marcada por una convocatoria externa. Vuelve a haber margen para decidir qué hacer en lugar de responder a lo que toca.

Si ese margen no se aprovecha, el desenlace es previsible: la misma inercia reactiva, plataformas que se apagan por falta de uso o de licencia, y en tres años un balance mucho peor del que debería.

Ocho ideas para reorganizarse

Para ayudar tras todo este Tsunami, no hay una fórmula única, y cada destino tiene su realidad. Pero después de bastantes años trabajando dentro de estas estructuras, nos permitimos dar algunas recomiendaciones a los destinos:

1. Escribe lo que realmente hace tu área. Proyectos, tareas recurrentes, obligaciones y compromisos, con el nombre de quién lleva cada cosa. Si te organizas, casi siempre hay menos de lo que se pensaba.

2. Inventaría lo que has comprado. Cada plataforma y cada licencia, con su coste anual, su vencimiento y dos preguntaa al lado: ¿la usa alguien? ¿me aporta valor?

3. Calcula el coste de sostenerlo y llévalo al presupuesto. Mejor tener esa conversación con intervención en octubre que en abril.

4. Decide qué vas a dejar de hacer. Es la más difícil y la que más capacidad libera. Si todo es prioritario, el equipo acaba decidiendo por agotamiento en vez de por criterio.

5. Planifica por años, no por convocatorias. Un plan anual sencillo, calendarizado y con presupuesto por línea. No hace falta que sea extenso, hace falta que exista y se revise.

6. Organiza el año por temporadas. Identificar los picos y colocar en los valles lo que se puede anticipar evita buena parte de la asfixia de julio y septiembre.

7. Mide poco, pero mide. Cinco indicadores que alguien actualice de verdad valen más que cuarenta que nadie rellena. Y tener datos propios cambia la conversación del presupuesto.

8. Documenta para que no dependa de una persona. Con el relevo generacional que viene, dejar los procesos escritos deja de ser buena práctica y pasa a ser necesidad.

 Gracias a quienes lo sacaron adelante

Si algo ha vuelto a dejar claro el paso de los fondos Next es algo que ya sabíamos quienes trabajamos en la gestión de destinos: la precariedad con la que operan muchos equipos de turismo. Sorprende en un país que vive del turismo y que, sin embargo, no termina de invertir en las personas que garantizan su planificación, su gestión, su promoción y la atención al visitante.

Y a pesar de esa precariedad, los equipos se echaron el trabajo encima y sacaron adelante sus planes. Algunos, con un presupuesto equivalente a tres décadas del que manejan cada año. Lo hicieron a costa de su conciliación, de su salud y de muchas horas que nadie contó, y lo hicieron además con una sensación de soledad difícil de explicar: la de tener entre manos una oportunidad histórica para tu destino y saber que, si sale mal, la responsabilidad es tuya.

Por eso no podemos cerrar este artículo sin un reconocimiento público a los técnicos y técnicas de turismo de toda España. Gracias por haberlo sacado adelante a pesar de todo. Y gracias, sobre todo, por seguir haciéndolo cada día desde la sombra.